Controlar

"Al no establecerse la confianza recíproca en la convivencia, no se despliega la sensación de seguridad entre los agentes en la conversación, razón por la cual se mueve en el que quiere lograr algo la emoción del control y del dominio que niegan al otro y socavan el respeto por sí mismo y por el otro. Estas emociones, creencias y acciones impiden la dinámica de la coexistencia en la mutua aceptación." Humberto Maturana

En muchas de las relaciones que establecemos en nuestra vida cotidiana nos movemos, inconscientemente, desde la pretensión de control.  Pretendemos controlar lo que la otra persona debería hacer (o dejar de hacer), lo que dice o debería haber dicho, sus emociones, lo que piensa o siente con respecto a nosotros... Establecemos este tipo de relaciones tanto en el ámbito familiar y social, como en el empresarial.

 >  ¿Qué nos mueve cuando pretendemos controlar al otro? Muchas veces una emoción de desconfianza y miedo. Otras veces la falta de aceptación del otro: cuando lo que hace esa persona no cumple con nuestras expectativas, no lo aceptamos como "un hacer" válido. Por último, también, un autoritarismo en el cual nos creemos "dueños de la verdad".

¿Cuáles son las consecuencias de esta pretensión de control? Sufrimiento e ineficiencia: resentimiento, tensión, culpa, desilusión, castigos, resignación, estrés... más desconfianza, más miedo y un enorme desperdicio de tiempo y energía.  

 >  Pretender controlar la existencia del otro es, en última instancia, focalizarnos en un lugar donde no tenemos verdadero poder. En cambio, sí tenemos poder en nosotros mismos. 

En nuestro viejo sistema de gestión podíamos valernos de la autoridad. Si uno tenía la habilidad para trepar la escalera, obtener poder y controlarlo, podía imponer estos cambios. Pero la compañía del futuro necesitará seguidores voluntarios. La mayoría de nuestros líderes no quieren simpatizantes voluntarios, sino obtener el control… Las creencias profundas a menudo están en conflicto con los valores proclamados. La organización puede proclamar su deseo de “delegar poder” en la gente, pero prevalece una actitud de control. Así, aunque cambien los valores que se proclaman, la cultura de la organización tiende a permanecer igual. La creencia de que podemos modificar nuestra cultura con sólo proclamar nuevos valores atestigua nuestra ingenuidad en ese sentido. Esas declaraciones habitualmente sólo generan cinismo. Peter Senge

 >  Podemos controlar nuestras actitudes y nuestras decisiones. Podemos controlar lo que decimos y lo que callamos. Podemos pedir, ofrecer, prometer. Muchas veces no podemos elegir las circunstancias, pero siempre podemos elegir nuestra respuesta ante tales circunstancias. Podemos elegir nuestros pensamientos, nuestros valores, nuestras opiniones. Podemos intervenir en nuestras emociones. Podemos aprender, cambiar, mejorar. 

 >  Si estamos focalizados en controlar al otro, finalmente, lo que pretendemos controlar, nos controla a nosotros. Al focalizarnos en nosotros mismos, ganamos poder, libertad, eficiencia, bienestar... y la posibilidad de construirnos un mejor futuro.

El paradigma que prevalece hoy es comando y control. Es netamente autoritario y quita empowerment a los niveles más bajos. Eso evidentemente no atrae a los trabajadores de la era del conocimiento. La economía mundial amplió tanto el límite de la competitividad que impulsará un paradigma de empowerment y alta confianza, para tener la innovación, creatividad, calidad y flexibilidad que se necesita para competir. No se puede falsificar una cultura de alta confianza, viene de la confiabilidad de la gente y de las organizaciones.  Steven Covey

Tener - Retener

Las realidades más grandes
y más bellas,
tanto más las tendrás
cuanto menos las poseas y retengas.
Si quieres tener el mar,
contémplalo,
y abre tus manos en sus aguas
y todo el mar estará en ellas...;
porque si cierras tus manos
para retenerlo,
se quedarán vacías.
Si quieres tener un amigo peregrino,
déjalo marchar y lo tendrás...;
porque si lo retienes para poseerlo,
lo estarás perdiendo,
y tendrás un prisionero.
Si quieres tener el viento,
extiende tus brazos y abre tus manos
y todo el viento será tuyo...;
porque si quieres retenerlo
te quedarás sin nada.
Si quieres tener a tu hijo,
déjalo crecer,
déjalo partir, y que se aleje,
y lo tendrás maduro a su regreso...;
porque si lo retienes poseído
lo pierdes para siempre.
Si quieres tener el sol
y gozar de su luz maravillosa
abre los ojos y contempla...;
porque si los cierras
para retener la luz que ya alcanzaste,
te quedarás a oscuras.
Si quieres vivir el gozo de tener
libérate de la manía de poseer y retener.
Goza de la mariposa que revolotea,
goza del río que corre huidizo,
goza de la flor que se abre cara al cielo...;
goza teniendo todo
sin poseerlo retenerlo.
¡Sólo así gozarás de la vida,
sabiendo que la tienes sin poseerla,
dejándola correr sin retenerla!

Creemos necesario destacar dos rasgos del mecanismo “mando y control”. El primero de ellos apunta al hecho de que se trata de un tipo de regulación que opera estableciendo un “techo” al rendimiento del trabajador. Lo máximo que éste puede hacer es cumplir estrictamente con lo que se le atribuye. Nada lo incentiva, por ejemplo, a superar el rendimiento solicitado en la orden que recibe. El segundo rasgo del mecanismo del “mando y control” es el hecho de que para que éste funcione, requiere sustentarse en la “emocionalidad del miedo”. El miedo a las consecuencias que resultan de no cumplir. De la misma manera que la solución al problema de la productividad conlleva el "mando y control” como mecanismo de regulación del trabajo, éste hace del capataz la figura principal de autoridad en la empresa tradicional. Ello implica impartir las órdenes e instrucciones, supervisar su cumplimiento y sancionar el incumplimiento. No puede haber “mando y control” sin que haya alguien que efectivamente mande y controle. Esa persona es el capataz. El sistema requiere no sólo de capataces, sino de capataces de capataces, de capataces de capataces de capataces, y así sucesivamente. En un cierto punto, por un problema de diferenciación y estatus, a esos capataces se les comenzó a llamar gerentes o managers. El problema fundamental es el siguiente: el “mando y control” permitía que el obrero hiciera lo que el capataz le indicaba a partir del trabajo de diseño realizado por el ingeniero. Pero cuando se trata del trabajador no manual muchas veces nos encontramos con el hecho de que nadie en la empresa – e incluso menos su jefe – sabe mejor que él lo que podría hacer en el ámbito de su trabajo y cómo debería hacerlo. Mal puede entonces dejarse en manos del jefe que le ordene lo que tiene que hacer y que luego controle que lo cumpla. De hacerse eso, simplemente no se logran aprovechar los rendimientos potenciales de estos trabajadores. Rafael Echeverría

Muchas de las organizaciones en donde yo trabajo los problemas de desconfianza son altísimos. Y se ve tan claro porque las crisis de confianza implican inversión en control, un gran esfuerzo de la economía, una parte de los gastos de la organización van a sistemas de control. Cuando una organización levanta sus niveles de confianza, los gastos de control van desapareciendo tiene impacto directo en la parte financiera pero tiene que ver con muchas otras cosas. Es muy difícil ser creativo en la desconfianza, es muy difícil producir un buen servicio al cliente desde la desconfianza. El desgaste emocional de la desconfianza es tremendo.

Julio Olalla