coaching ontologico y liderazgo

AUSENTE

OBJETIVO

Explorar las dinámicas de la toma de decisiones.

Estudiar la resolución y el manejo de los conflictos.

Revelar los patrones de lealtad entre iguales y superiores.

TIEMPO:

Duración: 90 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO:

14 Participantes

Dividido en subgrupos de 7 participantes.

LUGAR:

Aula Normal

Un salon amplio iluminado y bien acondicionado para que los participantes esten cómodos.

MATERIAL:

Fácil Adquisición

Hoja de Información de Ausente para cada participante.
Papel y lápiz para cada persona.

DESARROLLO

VER FORMATO

I. El Facilitador da una breve introducción, un panorama de la actividad sin señalar los objetivos.

II. El Facilitador forma a subgrupos de cinco a siete miembros cada uno, se forman los dos subgrupos, les pide a cada subgrupo que se sienten en círculo lejos uno del otro subgrupo. Se designa a un subgrupo como "alta gerencia" y al otro "gerencia intermedia".

III. Se distribuye una copia de la Hoja de Información a todos los participantes y se les dan diez minutos para que cada persona la estudie y tome notas de como resolver el problema.

IV. Al concluir este tiempo, el Facilitador señala que cada subgrupo tiene veinticinco minutos para discutir el problema y encontrar una solución conjunta. Después de que los subgrupos han estado trabajando durante diez minutos, el Facilitador los interrumpe y al azar elige un miembro que actuará como líder durante el tiempo que resta.

V. Al terminar los veinticinco minutos, el Facilitador detiene la discusión y nombra al líder del subgrupo de "gerencia intermedia" como portavoz de su subgrupo.

VI. El escogido se dirige al subgrupo de "alta gerencia" y les presenta recomendaciones para su subgrupo. Los miembros restantes del subgrupo de "gerencia intermedia" observan en silencio esta reunión.

VII. Se dan instrucciones al subgrupo de "gerencia intermedia" para que desde su lugar den retroalimentación a su líder y hagan especulaciones sobre la posible decisión del subgrupo de "alta gerencia". Al mismo tiempo la "alta gerencia" toma su decisión final. (Cinco minutos).

VIII. El subgrupo de "alta gerencia" convoca al portavoz del otro subgrupo para darle su decisión. (Mientras los miembros del subgrupo de "gerencia intermedia" continúan su reunión).

IX. El portavoz del subgrupo de "gerencia intermedia" regresa con su subgrupo y anuncia la decisión del otro subgrupo. Los miembros del subgrupo de "alta gerencia" observan la reacción del otro subgrupo y discuten sobre lo que vieron. (Diez minutos).

X. Los participantes forman parejas con los miembros del otro subgrupo y discuten lo visto. (Diez minutos).

XI. El Facilitador provoca una discusión sobre los resultados de la experiencia. Trata de evitar la discusión sobre la decisión "correcta" y lo enfoca hacia el desarrollo que tuvo.

XII. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO

HOJA DE INFORMACIÓN DEL EJERCICIO AUSENTE

ANTECEDENTES

Roberto Fernández ha sido el supervisor de pruebas en la sección de control de calidad durante cinco meses. Fue promovido por su excelente trabajo en la sección de investigación y desarrollo. Aunque sus nuevos subordinados no dudan en su capacidad como ingeniero, se quejan por que su compañero de trabajo Felipe Nuñez, ha sido olvidado por favorecer a "un extraño".

ACONTECIMIENTOS CRÍTICOS

1. Supervisor de Fernández le pidió a éste que enviara un "buen elemento" a investigación y desarrollo para que ayudara en un problema especial durante cuatro días. Examinando el trabajo y viendo a su persona, Fernández decidió que Nuñez era el más calificado.

El viernes por la tarde, Fernández llamó a Nuñez a su oficina y le dijo: "El supervisor tiene un trabajo especial que se desarrollará en la sección de investigación y desarrollo y necesita ayuda, Como nuestro trabajo es flexible lo estoy enviando a usted por un corto tiempo, esto a partir del lunes".

Nuñez pregunto ¿Por qué yo? Me gusta el trabajo que hago aquí. ¿Tiene alguna queja de mi trabajo?.

Fernández movió la cabeza: "No pero ahora no tengo tiempo para discutir. Preséntese ahí el lunes por la mañana".

Nuñez salió muy enojado de la oficina de Fernández.

2. El lunes en la mañana el superintendente llamó a Fernández:

"Pense que me estaba enviando a Nuñez a ayudarme. Tengo un programa de tiempo muy limitado con un contratista y necesito a Nuñez ahora mismo".

Replicó Fernández "le dije que se presentara con usted esta mañana. No ha venido por aquí y debería haber hablado como a las nueve en caso de que no fuera a venir. Le enviare a otra persona en unos minutos."

Cuando Fernández descolgaba el teléfono para llamar a casa de Nuñez, su secretaria entró y le dijo que la esposa de Nuñez acababa de llamar: "Ella dijo que Nuñez estaba enfermo y que probablemente faltaría unos días".

3. El miércoles por la mañana, Fernández estaba asistiendo a una reunión; tuvo que salir para contestar una llamada telefónica. Cuando regresaba al salón de juntas llegó a tiempo para oír a uno de sus hombres que estaba de espaldas a él decir "Realmente a Nuñez le fue muy bien en la jugada de la noche pasada". Durante el resto de la reunión, los hombres evitaron las miradas de Fernández. El viernes Nuñez llegó con un certificado médico incapacitándolo por cuatro días.

Fernández sabe que la gente está esperando lo que va a hacer.